Международная Академия Коучинга и Менторинга

Помочь руководителю понять его или ее варианты стиля руководства
То, как менеджер ведет себя в любой конкретной ситуации, зависит от многих факторов, в том числе от того, сколько времени у него есть на подготовку, но два наиболее важных фактора — это его/ её общие предпочтения в отношении стиля и диапазон вариантов, которые он/а имеет в рамках своих предпочтений. Роль коуча или ментора состоит в том, чтобы помочь им лучше осознать свои предпочтения и варианты, чтобы они могли расширить диапазон ответов и выбрать наиболее подходящие и эффективные для каждой ситуации.

Шесть категорий вмешательства по Джону Херону датируются 1975 годом и представляют собой практический способ интуитивного сопоставления стиля и подхода к ситуации и личности в ней.
Он выделяет два основных стиля вмешательства менеджера:

Содействующий и Авторитетный, каждый из которых имеет три подстиля.
Авторитетный стиль, как следует из названия, описывает людей, которым нравится брать на себя ответственность. У него есть три варианта:

• Предписывающий — определяющий для сотрудника, что и как нужно делать (хотя и не обязательно почему)
• Информативный — опирающийся на личный опыт, чтобы показать сотруднику, что делать и на что обращать внимание.
• Конфронтационный – бросающий вызов их мышлению, иногда агрессивно, чтобы помочь им мыслить независимо.

Фасилитативный стиль исходит из предположения, что непосредственные подчиненные знают, что они должны делать и как. Три дополнительных подхода:

• Катарсический – вмешивается, когда они застряли или расстроены, оказывая им эмоциональную поддержку, чтобы они работали над своими эмоциональными блокаторами и вместе находили решение.
• Каталитический - помогает непосредственному подчиненному обнаруживать и размышлять над своими сильными и слабыми сторонами, используя эти знания для поиска путей продвижения вперед.
• Поддерживающий — помогает непосредственному подчиненному обрести уверенность, чувство собственного достоинства и чувство вклада в работу команды.

Коуч или ментор может помочь:

• Поощряя менеджера к размышлению о своих убеждениях и своем опыте того, как люди реагируют на разные стили в разных ситуациях.
• Задавая вопрос: «Что прямо сейчас нужно от вас этому непосредственному подчиненному, чтобы работать с максимальной отдачей?»
• Задавая вопрос: «Что вы можете узнать, попробовав другой стиль или разные варианты?»
• Рассматривая вместе с менеджером его или ее опыт проведения этих экспериментов, включая отзывы сотрудников.

© Дэвид Клаттербак, 2019 г. Перевод Айгуль Шамшилдаевой

КАК БЫТЬ ОТЛИЧНЫМ КОУЧЕМ КАЖДЫЙ ДЕНЬ
Быть эффективным коучем для своей команды (или вне вашей команды) имеет много доказанных преимуществ с точки зрения производительности, вовлеченности, творчества и удержания коллег.
В частности, три вещи делают эффективным коуча каждый день. Это:

• Образ мышления – как вы подходите к своей роли коуча
• Навыки — ваше понимание поведения и техник коучинга, а также ваша способность их применять.
• Контекст – как вы адаптируете коучинг к обстоятельствам
• Коучинговое мышление на каждый день

Характеристики коучингового мышления включают в себя:

• Искренняя заинтересованность в том, чтобы коллеги росли и добивались успеха. Иногда это может означать, что коллеги перерастают свою роль и уходят из вашей команды, но вы признаете ценность, которую это приносит как для Asda, так и для вашей собственной репутации.
• Вера в то, что коллеги могут добиться большего, если вы доверяете им и поддерживаете их — доверие без поддержки или поддержка без доверия не имеют большой ценности.
• Ясность того, что вы и другие заинтересованные стороны ожидаете от них, и заслуживающие доверия отзывы о том, как они работают в соответствии с этими ожиданиями.
• Готовность делегировать полномочия, знание того, что коллега может выполнять задачу не так, как вы, и принятие того факта, что иногда совершение ошибок является частью обучения. (Часть вашей роли как коуча состоит в том, чтобы помочь им убедиться, что они учатся на ошибках.)
• Признание того, что вы тоже можете чему-то научиться, коуча их; и быть открытым для обучения в свою очередь
• Быть максимально открытым в своих планах
• Выделение времени для коучинга. (В среде розничной торговли делать инстинктивно проще, чем думать и размышлять. Уделяя большое внимание времени коучинга, вы получаете дивиденды, помогая коллегам и командам работать не усерднее, а умнее.)

Навыки ежедневного коуча

Основные навыки повседневного коуча включают в себя:

• Слушание с благодарностью — предоставление коллегам времени для объяснения проблем, с которыми они сталкиваются, и поощрение их обдумывания вместе с вами.
• Мощные вопросы — задавайте вопросы, которые стимулируют понимание, открывают новые точки зрения или просто помогают двигаться дальше. По большей части это будут открытые вопросы, то есть те, которые не ведут к ответу «да» или «нет». Эффективные коучи также избегают «queggestions» — вопросов, которые на самом деле являются замаскированными предложениями!
• Помощь в постановке целей — очень часто люди не знают, чего они хотят или должны достичь, или как они относятся к разным, возможно, конкурирующим целям. Как коуч, вы можете помочь им объяснить, чего они хотят и почему.
• Сострадательная обратная связь — либо прямая обратная связь с коллегами, либо помощь им в сборе отзывов, которые они могут напрямую связать с тем, как они справляются с поставленными целями.
• Мотивация коллег к обучению — признание их обучения, помощь им в понимании преимуществ обучения и личных изменений, а также создание возможностей опробовать новые навыки и модели поведения, не опасаясь порицания.
• Позвольте подопечному самому разобраться во всем. Люди гораздо более склонны к изменениям и собственным идеям, если они чувствуют, что пришли к своим собственным решениям. Это не значит, что вы никогда не даете советов; но это означает, что вы очень избирательно относитесь к случаям, когда делаете это.
• Поддержка через неудачи — значительное обучение обычно представляет собой процесс с эмоциональными взлетами и падениями. Эффективный коуч наблюдателен и готов вмешиваться с дальнейшим поощрением в низших точках.

Контекст коучинга

Отличные ежедневные коучи:

• Создают открытый климат доверия и взаимопонимания, в котором нормально признавать свои слабости и ошибки, а коллеги могут предлагать поддержку друг другу.
• Распознают, когда коллега может получить пользу от коучинга и, вероятно, будет открыт для него.
• Адаптируют свой стиль коучинга к потребностям и обстоятельствам подопечного. В частности, они адаптируются к уровню мотивации и способности подопечного к обучению, а также к вере подопечного в свою способность влиять на его работу. Когда подопечные находятся на высоком уровне по обоим пунктам, они делают акцент на сложном и недирективном поведении; с теми, у кого низкая самомотивация, способности и вера в себя, они уделяют больше внимания поддержке и изначально позволяют себе предлагать больше рекомендаций.
• Действуют как чемпионы по коучингу внутри своей команды, помогая коллегам понять, как коучинг и обучение повысят производительность и сделают работу более продуктивной как для отдельных коллег, так и для команды в целом.

Рекомендуемое дальнейшее чтение

Уитмор, Дж. (2002) Коучинг производительности: рост людей, производительность и цель, 3-е изд. Николас Брили, Лондон
Гарви, Г., Стоукс, П. и Меггинсон, Д. (2009) Коучинг и мемнторинг: теория и практика Sage, Лондон
© Дэвид Клаттербак. Все права защищены Перевод Айгуль Шамшилдаевой

КАК КОУЧИ И МЕНТОРЫ МОГУТ ПОМОЧЬ ЛЮДЯМ, ЗАНИМАЮЩИМСЯ МИКРОМЕНЕДЖЕМЕНТОМ
Одной из наиболее распространенных проблем, которая сдерживает талантливых людей, является их склонность к микроуправлению. Обычно вызванное неуверенностью в себе, микроуправление — плохая новость для человека и его команды.
Для человека это означает, что у него никогда не будет достаточно времени, чтобы сделать что-то важное, но не срочное, или чтобы сосредоточиться на более долгосрочных проблемах и возможностях. Это также очень напряжно, беспокоиться о том, какой мяч они могут уронить и когда. Когда есть реальная необходимость делегировать задачи, они не развили своих непосредственных подчиненных до такой степени, чтобы быть в них уверенными — так замыкается порочный круг. Для их команды может быть неприятно постоянно сомневаться, и талантливые люди, как правило, переходят на работу, которая предлагает больше ответственности и обучения.
В своей крайности микроуправление граничит с болезнью, требующей профессиональной психологической терапии. Однако в большинстве случаев человек может научиться доверять другим и постепенно отучать себя от необходимости все контролировать.

Коучи и менторы могут помочь:

• Распознавать признаки того, что кто-то занимается микроменеджментом.
• Помочь им противостоять проблеме и спланировать, как изменить свое поведение.
• Поддержка их в изменении

Подсказки к микроменеджменту
Они многочисленны и разнообразны, но некоторые из наиболее распространенных включают в себя:

• Они жалуются на свою рабочую нагрузку и стресс, который она приносит
• Они жалуются на то, что не могут доверять своим непосредственным подчиненным (поэтому они не могут делегировать полномочия)
• Они не обращаются за советом к подчиненным
• Талантливые подчиненные долго не задерживаются — микроменеджер собирает команду второсортных, которые будут делать то, что им говорят.
• Они сообщают непосредственным подчиненным или подрядчикам не только то, что они хотят сделать, но и то, как – часто в деталях.
• Они тратят значительную часть своего времени на наблюдение за тем, что делают их непосредственные подчиненные.
• Они возвращаются к заданиям, если их беспокоит то, что делает другой человек.
• Им нравятся, чтобы люди были в офисе, где за ними можно присматривать.
• Они склонны работать, исходя из предположения, что их способ ведения дел является «правильным», поэтому они препятствуют любым инновациям или творчеству.
• Давать инструкции, которые сосредоточены на том, как что-то делать, но не объясняют, почему
• Они видят больше рисков, чем возможностей в новых проектах

Противостояние проблеме
Настойчивые микроменеджеры обычно знают об их поведении — это всплывает в ходе служебной аттестации, выходных собеседований и из других источников. Однако они склонны преуменьшать значимость проблемы. «Я такой, какой я есть» или «Вы просто не можете верить, что люди сделают это правильно».
Таким образом, любая конфронтация должна быть направлена ​​на их инстинктивное избегание проблемы. Один из практических подходов состоит в том, чтобы сосредоточиться на последствиях, давая понять, что микроуправление серьезно ограничит их потенциал для продвижения по службе. Другой способ заключается в том, чтобы они измеряли уровень своего стресса через равные промежутки времени в течение дня и связывали это с последствиями. Так, например: «Насколько важно для вас остаться в живых, когда ваши дети поженятся? Ваш выбор того, как вы работаете, окажет значительное влияние на ваши шансы оказаться там».
На практике некоторые микроменеджеры до сих пор не хотят или не могут признать, какое влияние их поведение оказывает на них самих или на других. К сожалению, для этих людей требуется серьезная травма (например, сердечный приступ), чтобы сообщение дошло до этих людей.

Планирование изменения поведения
Учитывая, что (признают они это или нет) причиной их поведения является страх (совершить ошибку, быть обвиненным, потерять репутацию), неразумно ожидать радикальных изменений за короткий промежуток времени. Скорее, им нужно сосредоточиться на постепенных изменениях, которые позволят им обрести уверенность в отпускании.
Коуч или ментор может помочь им создать и работать в соответствии с 12-месячным планом, который предусматривает пошаговое изменение к ряду целей. Например:

• Изменение стиля их разговоров с непосредственными подчиненными, чтобы уделять больше внимания предложениям от них.
• Делегирование большего количества задач, включая контроль за работой других людей.
• Переход от точки зрения, что команда существует, чтобы поддержать их, к точке зрения, в которой они находятся, чтобы поддержать команду.
• Регулярные развивающие беседы с непосредственными подчиненными
• Измерение доверия (своего в команде, доверия команды к менеджеру и между членами команды) и анализ прогресса в создании атмосферы высокой психологической безопасности.

Поддержка изменений
Когда что-то пойдет не так — а это, конечно, произойдет, когда их команда не привыкла брать на себя ответственность и инициативу — следует ожидать, что они запаникуют. Обсудите с ними их стратегию решения этой проблемы и будьте готовы помочь им.

Одним из критических вопросов будет то, как они ведут себя по отношению к прямому подчиненному, который не выполняет задачу так, как задумал менеджер. Вместо того, чтобы забрать задачу и подорвать доверие человека, он может задать себе вопросы:

• Как я могу превратить это в возможность обучения для прямого подчиненного?
• Как я могу ответить так, чтобы
• и мотивировать их?
• Что я могу узнать о себе и о том, как подготовить непосредственных подчиненных для выполнения задач, чтобы сделать подобные ошибки менее вероятными в будущем?

Помогите им также подумать о том, как они справляются с рецидивом. Ключевой вопрос здесь:

• Кто формирует вашу сеть поддержки для этого изменения поведения?

Их сеть поддержки может включать вас, возможно, некоторых коллег, их начальника и, конечно же, самих непосредственных подчиненных.

Резюме
Чтобы помочь кому-то научиться не заниматься микроменеджментом, требуется терпение. Коучи или менти может понадобиться время и поддержка, чтобы признать, что у него есть проблема, и взять на себя обязательство что-то с ней делать. Им может быть трудно принять значительные изменения, и даже при постепенных изменениях они будут склонны к рецидивам. Ключевыми составляющими являются наличие плана изменений и сети поддержки.
© Дэвид Клаттербак, 2015 г. Перевод Айгуль Шамшилдаевой

Готова ли ваша организация к внутреннему командному коучингу?

Команды — это клеточные структуры, которые заставляют корпоративное тело работать.
Без команд было бы практически невозможно организовать большие и сложные задачи.
Тем не менее, команды редко работают так хорошо, как могли бы.
Это может быть потому, что они слишком велики (оптимальный размер не более восьми восходит к нашим древним предкам, которые узнали, что они могут держать только семь других в поле зрения и координации при охоте). Это может быть связано с тем, что у них нет ресурсов или навыков, необходимых для выполнения работы. Но прежде всего потому, что команда — это сложная адаптивная система, в которой сбой любой части системы оказывает непропорциональное влияние на систему в целом.
Наше более чем 25-летнее исследование того, как работают команды и что значит быть высокоэффективной командой, выявило шесть критических областей, влияющих на эффективность команды:
· Цель и мотивация – для чего существует команда и заряжает ли ее это энергией
· Внешние системы – как они связаны с заинтересованными сторонами
· Взаимоотношения — охватывают такие вопросы, как психологическая безопасность.
· Внутренние системы – как они координируют свои действия и принимают решения
· Обучение – как идти в ногу с изменениями
· Лидерство – как решаются и/или распределяются функции лидерства.

Взаимозависимость между этими областями означает, что все влияет на все остальное. Например, отсутствие четкой цели может затруднить получение ресурсов от ключевых заинтересованных сторон, что приведет к конфликту в отношении того, что делает команда. Это, в свою очередь, приводит к неоптимальным процессам, путанице в отношении того, какие новые знания или опыт нужны команде, и культуре, которая обвиняет во всем лидера команды. Конечно, отсутствие четкой цели также может быть результатом плохого руководства — и так колесо крутится!
Работа с неопределенностью и сложностью должна быть территорией коучинга. Тем не менее, мир коучинга относительно медленно адаптировался от индивидуального коучинга к командному коучингу. Чтобы коучить команды, требуется гораздо более высокий уровень мастерства. Более того, многое из того, что продается как командный коучинг, вовсе не является коучингом (больше фасилитации или тимбилдинг), а коучинг отдельных членов команды — это не то же самое, что коучинг команды как самостоятельной сущности.

Действительно, можно улучшить индивидуальную производительность членов команды, снизив при этом общую производительность команды!

Командный коупольза командного коучинга. Что важно учесть при выборе коучей.
Командный коучинг преследует две основные цели:

· Чтобы команда могла понять свои собственные системы и научиться управлять ими более эффективно
· Помочь команде развить культуру коучинга, которая поддерживает ее в повышении производительности (что мы делаем сейчас), возможностей (наша способность работать в будущем) и потенциала (как мы делаем больше с меньшими затратами)

На сегодняшний день почти весь командный коучинг проводится внешними коучами с разным уровнем компетентности. Я знаю лишь несколько организаций, которые разработали внутренние ресурсы командного коучинга. В результате этот чрезвычайно ценный ресурс ограничен командами, находящимися на вершине организации или близкой к ней, когда он необходим на всех уровнях. Новые команды и проектные группы, например, могут сразу же взяться за дело, если у них есть эффективный командный коучинг. Средние или хорошие команды могут стать исключительными, если они научатся использовать то, что у них хорошо получается, и применять это к областям относительной слабости.
Проблема для организаций во всех секторах заключается в том, что по мере того, как среда, в которой они работают, становится все более неопределенной и сложной, командам на всех уровнях требуется способность реагировать быстрее и эффективнее. Таким образом, стратегия, ориентированная на вершину, подобна тому, чтобы держать голову в тепле, пока тело мерзнет.
Учитывая, что командный коучинг, если он проводится хорошо, требует очень много времени (в среднем это около шести часов подготовки и/или индивидуального коучинга на каждый час коллективного коучинга) и, следовательно, является дорогостоящим вмешательством, преимущества наличия внутренних возможностей очевидны. Но как убедить своих опытных внутренних индивидуальных коучей взять на себя эту более сложную роль?


Одним из замечательных преимуществ является то, что внутренние коучи получают знания на этом уровне коучинга, которые они могут применять в своих командах. Лидеры, которые также являются командными коучами, учатся по-другому смотреть на свою руководящую роль. За очень немногими исключениями, почти все функции лидерства могут быть распределены внутри команды, позволяя лидеру сосредоточиться на наиболее важных аспектах своей роли, создающих ценность.

При выборе внутренних коучей будет полезно:
· Начать с самых опытных коучей
· Искать подлинно коучинговое мышление – людей, которые переросли упрощенные подходы, такие как GROW. (Применение упрощенных подходов к сложным ситуациям ведет к катастрофе!)
· Искать людей, демонстрирующих сочетание личной устойчивости и понимания систем. Или, другими словами, людей, находящихся на относительно высоком уровне социально-эмоциональной и когнитивной зрелости.
· При необходимости расширить свою сеть, включив в нее людей со зрелыми качествами, которые не прошли подготовку в качестве коучей – часто они смогут относительно легко приобрести коучинговое мышление.
· Искать людей, искренне желающих инвестировать в собственное развитие. Обучение командному коучингу требует не менее девяти учебных дней, плюс размышления и чтение, а также супервизия — хорошие 100 часов личных вложений — хотя вы можете начать после начального трехдневного модуля.

При выборе способа развития внутренних командных коучей учитывайте следующее:
· Насколько по-настоящему системным является подход? (Относится ли это к простым линейным системам или к сложным адаптивным системам?)
· Насколько применим этот подход к командам всех уровней? (Командный коучинг для руководителей может отличаться от коучинга для команд других уровней.)
· Какова доказательная база для этого подхода? (Некоторые из наиболее популярных подходов практически не имеют достоверного научного обоснования.)
· Подход в основном основан на дефиците, т. е. сосредоточен на выяснении того, что не так с командой, и попытке исправить это? (Подходы, которые уделяют такое же или даже большее внимание сильным сторонам, с большей вероятностью получат поддержку команд на рабочем месте.)

Во время обучения:
· Убедитесь, что у них достаточно команд для практики. Имеет смысл выбирать команды, которые важны для бизнеса (чтобы коуч понимал важность успеха команды) и которые открыты для помощи. Как правило, эти команды уже имеют относительно высокий уровень психологической безопасности — добавление тренеров-новичков в команду, находящуюся в состоянии сильного конфликта, может сильно подорвать их уверенность!
· Ожидайте, что они будут работать в паре, чтобы оказывать поддержку и обратную связь. В целом это положительно сказывается как на качестве коучинга команды, так и на ее готовности к экспериментам.
· Предусмотрите возможность супервизии и убедитесь, что супервайзеры подходят для этой роли. В недавнем исследовании [1] Элисон Ходж и я обнаружили, что очень немногие супервайзеры командных коучей имеют как подготовку в области супервизии, так и большой опыт работы с командами.
Если у вас есть внутренний ресурс для коучинга команды, его необходимо поддерживать и постоянно развивать. Когда вы приглашаете внешнего коуча для работы с очень высокопоставленной командой, настаивайте на том, чтобы он работал в паре с внутренним коучем команды, а не привлекал другого постороннего. Преимущество этого в том, что оба коуча учатся друг у друга — внутренний коуч приобретает новые инструменты и техники; внешний изучение организации. Создайте сеть сверстников, где они могут делиться опытом и использовать друг друга в качестве рупоров. Проводите ежегодный обзор вместе с коучами команд, чтобы выяснить, как организация может использовать их наилучшим образом.
Если вы обеспокоены тем, что ваши внутренние коучи не будут так же хороши, как внешние, будьте уверены. Нет достоверных доказательств того, что внешние коучи — для отдельных лиц или для команд — автоматически лучше, чем внутренние. Действительно, интерналы, скорее всего, будут лучше проходить супервизию, и у них будет преимущество в понимании организации и ее нравов.[2]
У коучей вашей внутренней команды есть еще одна важная роль. Они находятся на переднем крае усилий организации по созданию коучинговой культуры в командах. Они выполняют эту роль не только посредством формального командного коучинга, но и с помощью модели для подражания, которую они предоставляют, и множества неформальных бесед, которые они ведут с другими менеджерами в организации.
Подводя итог, можно сказать, что создание когорты внутренних командных коучей — это разумное вложение, которое будет приносить все большие дивиденды, поскольку организации становятся еще более зависимыми от результатов работы своих команд.
© Дэвид Клаттербак, 2019 г. Перевод Айгуль Шамшилдаевой

[1] Ходж А. и Клаттербак Д. (2019 г.) Супервизия командных коучей: работа со сложностью на расстоянии. В «Справочнике по командному коучингу для практиков», Эдс Клаттербак, Гэннон, Хейс, Иордану, Лоу и Макки, стр. 331–342.
[2] Конечно, есть аргумент в пользу коучинга для топ-команды извне, где желательна независимость от властных структур.

Что помогает и что мешает командной эффективности?

На производительность команды влияют много факторов, в том числе:

• Характер, стиль и качество командного лидерства;
• Структура команды (является ли она оптимальной для решения задачи и использует ли способности каждого члена);
• Размер команды относительно задачи;
• Репутация команды — насколько с ней считается внешний мир;
• Ресурсы, как внутренние, так и внешние;
• Схемы вознаграждения — стимулируют ли они сотрудничество?
• Ясность цели или миссии (для чего мы здесь?)
• Как команда справляется с конфликтами;
• Стабильность;
• Эффективные процессы управления каждым аспектом задачи и постоянным улучшением качества;
• Как команда организует процесс обучения;
• Чему команда уделяет внимание;
• «Климат» в команде — уровень психологической безопасности.